Wir kannten uns schon aus früheren Coachingprojekten, als mich die Personalentwicklerin eines mittelständischen High Tech –Unternehmens anrief: „Sie haben doch Ahnung von IT verstehen etwas von Teamprozessen. Wir haben ein IT-Team, da sind wir am Ende unseres Lateins.“
Ein integriertes Modell gibt Struktur auch bei konfliktbeladener Teamentwicklung
Was war geschehen? Die Mitarbeiter eines IT-Operation-Teams waren gespalten in die klassischen Gruppen Administration und Service. Es fehlte an Wertschätzung, Zusammenarbeit und Hilfsbereitschaft; der Ton war rau und aggressiv; von einer positiven Lern- und Fehlerkultur war nicht zu reden. Natürlich war die Akzeptanz im Unternehmen nicht die beste. Das Team hatte eine schwierige Historie mit häufigen Führungs- und Personalwechseln.
Es war nicht so sicher, ob sich dies alles reparieren ließ. Für mich ganz selbstverständlich war der erste Schritt eine Situationsanalyse, die sich aus ausführlichen Interviews der Teammitglieder sowie des direkten und des übergeordneten Leiters und dem Austausch mit der Personalabteilung ergab. In einem Feedbackworkshop konnte das Vertrauen in den Teamentwicklungsprozess aufgebaut werden. Gemeinsam fanden wir mit der Einführung der Help Desk Struktur ein Trägerthema, das Verhalten, Organisation und Fachlichkeit verknüpfte. Es versprach sowohl eine gemeinsame Basis und genügend persönlichen Schutz für die Arbeit an der Teamkultur als auch spürbare Veränderungen und Quick wins.
Im ersten Workshop nach den Interviews gaben die Beteiligten das Commitment zur gemeinsamen Teamentwicklung und formulierten gemeinsam die Ziele für den Prozess. Auf dieser Basis wurden dann weitere zwei Workshops durchgeführt. Am Beginn stand die gemeinsame Entwicklung der Rollen für back und front office, Prozesse und Organisationsstrukturen sowie die Raumgestaltung für die Help Desk-Arbeit. Die Zusammenarbeit im Team war ebenfalls Gegenstand, wurde jedoch an die Sachthemen angedockt. Dieser Workshop war sehr effizient, was sicher daran lag, dass sich alle Teammitglieder inhaltlich gut vorbereitet hatten. Diese Vorbereitung erfolgte strukturiert und in Kleingruppen, die der Teamentwicklung dienten.
Mit Prozessbegleitung zu Vertrauen und konstruktivem Klima im Team
Der letzte Workshop war explizit der Zusammenarbeit im Team gewidmet. Es war für alle eindrucksvoll, wie positiv die Teammitglieder die Entwicklung im Team mit Hilfe eines kriterienbasierten Teambarometers bewerteten. Wie sich die Atmosphäre entspannt hatte war auch im Workshop selbst zu spüren, in dem über Spannungen und Probleme in der Zusammenarbeit offen und konstruktiv gesprochen wurde. Das Help Desk war mittlerweile erfolgreich eingeführt und brachte schon nach kurzer Zeit eine schnellere Ticketbearbeitung und deutlich mehr Anerkennung durch die internen Kunden. Die Situation im Team wie auch das Help Desk sind auch nach einem Jahr stabil und positiv. Die Mitarbeiter haben den Prozess aus eigener Kraft fortgesetzt, reflektieren die Situation anhand des Barometers und arbeiten konstruktiv und fachübergreifend zusammen. Die sich während des Teamentwicklungsprozesses herausgebildete Rolle des Teamleiters wurde zuerst befristet, dann dauerhaft eingeführt. Die interne Personalentwicklung übernahm die weitere Begleitung des Teams und coachte den Teamleiter, so dass die positive Kultur, die Verhaltensweisen und Instrumente nachhaltig verankert wurden.
Neben der insgesamt positiven Bilanz ist es eine wichtige Erkenntnis, dass mit wenigen gut platzierten Interventionen rasch – innerhalb von fünf Monaten – und nachhaltig Veränderungen erreicht werden können. Zentral waren dabei das vom ersten Moment an vorhandene Vertrauen zur externen Begleiterin, das Einbringen einer neuen Perspektive und eines anderen Kommunikationsstils innerhalb des Prozesses sowie die Einbindung der Mitarbeiter in die Gestaltung ihrer Arbeitsabläufe und –umgebung. Weitere Erfolgsfaktoren waren das Hand-in-Hand-Agieren zwischen externer Begleitung und interner Personalentwicklung sowie die sehr aktive Mitwirkung des Leiters, der sich voll hinter den Prozess gestellt hat und von der externen Begleitung auch für seine eigene Führungstätigkeit profitiert hat.
Wir erlebten hier, wie immer wieder in unseren Projekten, wie wichtig es ist, Sach- und Verhaltensthemen miteinander zu verknüpfen, ganzheitlich zu arbeiten, weiche Faktoren zu operationalisieren und damit für das praktische Handeln greifbar und bewertbar zu machen sowie den Beteiligten auch in kritischen Konstellationen grundsätzlich Wertschätzung und Aufmerksamkeit für die von ihnen erlebte Realität zukommen zu lassen.