Corona als Brennglas – Teil 1

Geteilte Macht – vervielfältigte Stärke

Die Gedanken von Dirk Kurbjuweit über das „Ende der Kanzlerindemokratie“ im Spiegel Online vom 10. Mai 2020 weckten einige Assoziationen zu unseren Diskussionen über Hierarchie und die daraus erwachsenden Spannungen und Reibungsverluste in Organisationen.

Eine zentrale Frage ist die Beziehung zwischen Entscheidungsmacht und Verantwortung. Kann ein/e Machtinhaber/in an der Spitze einer – beliebigen – Hierarchie überhaupt fundiert und umfassend entscheiden, wenn ihm/ihr der Einblick in die Situation und Entwicklung einer Organisationseinheit fehlen, ja er/ sie diese überhaupt nicht haben kann. Sind die heutigen Probleme doch viel zu komplex und volatil, um überhaupt durch Einzelne, noch dazu in mehr oder weniger großer Entfernung zum Ort des Geschehens entschieden werden zu können. Wir sehen es täglich in unseren Nachrichten, welche Grenzen der zentralen Entscheidungsmacht in ihrem traditionellen Verständnis gesetzt werden. Diese erwachsen

  1. aus der Verankerung der unmittelbaren Verantwortung dort, wo die Lage unter direkter Kenntnis der örtlichen Gegebenheiten wahrgenommen, analysiert und eingeschätzt werden kann.
  2. aus der Beachtung von Historie und sozialen Beziehungen vor Ort, die berücksichtigt werden müssen, um Entscheidungsfindung und Handeln so zu gestalten und zu orchestrieren, dass sie akzeptiert und mitgetragen werden. Sowohl die Stimmungslage als auch ggf. schon vorhandene (Hintergrund-)Diskussionen, konkrete Zielkonflikte und schwebende Probleme spielen bei der Herstellung von Anschlussfähigkeit von Entscheidungen und Maßnahmen eine Rolle.
  3. aus der Anforderung an die Wirkungsbetrachtung, die so konkret wie möglich auf direkte Folgen im Handlungsfeld vollzogen werden muss, ohne den Gesamtzusammenhang außer Acht zu lassen.
  4. aus der niemals zu vernachlässigenden Bedeutung durchdachter und transparenter Kommunikation. Wie die Beteiligten und Betroffenen individuell und situationsgerecht anzusprechen sind, wie ihre ganz konkrete Situation in Verlautbarungen wie auch Versammlungen aufgegriffen wird, ist nur vor Ort abzusehen. Dies bildet auch den Rahmen für die Form und Unterfütterung übergreifender Informationen und Vorgaben.
  5. aus der Notwendigkeit, die Resultate umgesetzter Entscheidungen schnell und unmittelbar zurück zu koppeln und zu bewerten. Dementsprechend kann das Vorgehen kurzzyklisch korrigiert und wirksam gemacht werden. Ein iterativer Prozess, der dem Umgang mit Unsicherheiten entspricht.

Nur auf Basis dieses unmittelbaren Bezugs zum Wirkungsfeld ist es überhaupt möglich, konkrete Effekte in einem definierten Umfeld und in einer angemessenen Frist zu erzielen und zu bewerten. Dies ist der eine Pol.

Der andere besteht im Zusammenspiel mit einer Zentrale, nicht nur, aber vor allem in besonderen Situationen. Wenn das Haus brennt, hilft ein Arbeitskreis nicht weiter. Zeit als Überlebensfaktor fordert Konzentration und Entscheidungsmacht, jedoch begründet auf Regeln und Vertrauen. So bleibt selbst in einer solchen Phase für die mit Macht Ausgestatteten die Pflicht, auf Alleingänge möglichst zu verzichten, sich fachlich zu beraten und sich des Wissens und Vertrauens derjenigen, die von den Entscheidungen betroffen sind bzw. sie umsetzen müssen, rückzuversichern.

Diese zentrale Instanz spielt ihre Rolle vor allem bei

  • der Fokussierung des Entscheidens und Vorgehens (nicht nur) in dynamischen Prozessen mit unbekannten Parametern. Dies ist erforderlich für Tempo und Klarheit in Situationen, die sehr schnelle Entscheidungen erfordern, weil sonst Gefahr im Verzug ist.
  • der kontinuierlichen, schnellen und zielführenden Prüfung, Bündelung und Bereitstellung sachgerechter Informationen und Entscheidungsgrundlagen sowie der Sicherung von übergreifender Fachexpertise unabhängig von lokalen bzw. individuellen Gegebenheiten.
  • der Draufsicht auf den Gesamtzusammenhang, der Abstimmung und Koordination über die gesamte Organisation und ihre Einheiten hinweg. So kann eben in einem vernetzten System sowohl die Entscheidungsfindung als auch die Wirkungsbetrachtung nicht an Bereichs- oder Landesgrenzen halt machen. Überdies müssen die Wechselwirkungen betrachtet und gesteuert werden.
  • der Möglichkeit zügiger und klarer Entscheidungen und deren Umsetzung insbesondere in definierten Situationen, verbunden mit der Klärung und Festlegung von Rahmenregelungen und Leitplanken, die für alle Verantwortlichen und Beteiligten transparent, begründet und auf ihre Umsetzbarkeit und Wirkung hin betrachtet und besprochen werden.
  • der Moderation bei Ziel- und Interessenskonflikten und das Vertreten eines übergeordneten gesamtheitlichen Blicks, der Partikularinteressen wahrnimmt, einbettet und ausbalanciert.

Und so wirft die Krise im Sinne eines sehr großen Exempels ein Schlaglicht auf die Pole der Machtausübung: Ist der im o. g. Spiegel-Beitrag beschworene Machtverlust der Kanzlerin nicht der Ausdruck dafür, dass sich über längere Zeit zentrale Vorgaben für konkrete Umsetzungsformen – auch in Unternehmen – einfach nicht mehr durchhalten lassen? Unsere Welt ist – wo immer wir sie gestalten wollen – zu vielfältig und zu dynamisch. Es gibt nicht den einen Leisten, über den wir alles scheren können.

Leitplanken, klare und gemeinsame Ziele sind erforderlich. Doch auf dem Weg dahin kann der Weg verschieden sein, wenn die Bedingungen unterschiedlich sind. Die Leitplanken bilden das Bollwerk gegen das Auseinanderdriften ins Beliebige, Planlose, ins Unzusammenhängende und ins Gefährliche. Sie halten das System zusammen, werfen auf den Fokus zurück und sichern Austausch und Kollaboration. Gleichzeitig müssen sie das Atmen und das Handeln im konkreten Kontext ermöglichen.

Im Zusammenwirken von zentralen Instanzen und föderalen bzw. selbständig agierenden Systemeinheiten kann die Teilung von Macht weniger als Schwächung, sondern als Stärkung des Gesamthandelns angesehen werden.